To byłaby odważna decyzja. I zdecydowanie brzemienna w skutki. Każda organizacja, która istnieje na rynku prowadzi projekty. Może prowadzić je mniej lub bardziej optymalnie, zgodnie lub niezgodnie ze standardami, ale to rynek weryfikuje, czy potrafi dostarczać oczekiwane rezultaty. Jeżeli tak, to warto się zastanowić jak można zoptymalizować ten proces pod kątem wymagań stawianych przez rynek. Właściwie wdrożony proces zarządzania projektami może zmniejszyć koszty, skrócić czas realizacji zadań i zwiększyć jakość dostarczonego ostatecznie rozwiązania. Wracając do stwierdzenia tytułowego – dlaczego nie zawsze to się udaje?

Zastanówmy się przez chwilę, po czym poznamy, że wdrożyliśmy w naszej organizacji proces zarządzania projektami? To, co się kojarzy zazwyczaj z zarządzaniem projektami to, dokumenty planów projektów, formalne spotkania projektowe, raporty postępu prac, skomplikowane harmonogramy, procedury zatwierdzania wyników, żeby wymienić tylko te cięższego kalibru. Teoretycznie zatem, jeżeli mamy te wszystkie rzeczy, kierownicy projektów piszą plany projektów, a po spotkaniu wysyłane jest podsumowanie, to wdrożyliśmy proces zarządzania projektami. W teorii nie ma różnicy pomiędzy teorią a praktyką. W praktyce niestety jest.

Formalny proces zarządzania projektami ze wszystkimi jego artefaktami jest tylko i wyłącznie szkieletem i, jak wiemy z lekcji biologii, bez układu nerwowe i mięśni niespecjalnie się porusza. Skupienie się na dokumentach i procedurach pozwala nam uzyskać coś, co ładnie wygląda, gdy chcemy pokazać, że coś mamy, natomiast nie pozwala osiągać tego, po co one powstały: celów biznesowych. Wszystkie badania dotyczące przyczyn porażek i sukcesów projektów dają praktycznie te same wyniki co roku. Najważniejsze są aspekty miękkie, a później formalne procedury. Bez zorganizowanego podejścia projekty rzadko się udają, natomiast bez zaangażowania ludzi nie udają się nigdy. Co ciekawe najwięcej wysiłku w ostatnich latach było kierowane nie na rozwijanie umiejętności komunikacyjnych członków zespołów projektowych, tylko na doskonalenie narzędzi typowo technicznych.

Zarządzanie projektami nie istnieje. Nie istnieje w izolacji od ludzi, którzy są w projekty zaangażowani. Chcąc skuteczne wdrożyć procesy w organizacji, niezależnie jakie by one nie były, trzeba pamiętać o tym, że to ludzie będą je realizować. Oni wypełnią treścią stworzone standardy, przełożą je na praktyczne działanie. Jeżeli odczują, że wprowadzenie standardów ułatwia im pracę nie trzeba będzie ich nawet pilnować, po prostu to zrobią. Jeżeli będzie odwrotnie mamy sporą szansę na uzyskanie serii bardzo dobrze udokumentowanych porażek. Jedno z moich ulubionych powiedzeń dotyczących działki projektów to „Plan is nothing. Planning is everything.” To kwintesencja tego, czym jest zarządzanie.
Dokumenty powstają jako naturalny element pracy, bo kończąc planowanie cały zespół zdaje sobie sprawę, że bez spisania swoich wniosków i ustaleń nie będzie w stanie dalej efektywnie działać.
Przedsięwzięcia są obecnie tak skomplikowane, że bez jakiegoś stałego punktu odniesienia bardzo łatwo się pogubić. Jednak, gdy zamiast na planowanie będziemy kłaść nacisk na dokument, wtedy opór materii będzie znacznie większy. Oczywiście nie oznacza to, że jeżeli chodzi o dokumentację to istnieje pełna dowolność, natomiast nie powinna być ona punktem wyjścia. W momencie, w którym zespół będzie szukał sposobu na przejrzyste zachowanie ustaleń powita dostosowane do firmy formularze z wdzięcznością.

Wracając do meritum, czyli ludzi uczestniczących w projektach. Po pierwsze wdrażanie zarządzania projektami spowoduje, że na wierzch wypłyną procesy, które są nieefektywne na poziomie operacyjnym i także mogą wymagać zmian. Jeżeli nie znajdziemy sposobu na zaadresowanie tego typu problemów to przede wszystkim odbije się to na morale ludzi zaangażowanych w projekty. Niekoniecznie musimy zmieniać od razu całą firmę. Warto jako minimum dodać taki problem do rozwiązania na dalszym etapie i jasno zakomunikować organizacji jak zamierzamy go rozwiązać. Po drugie, jak z każdą nową umiejętnością potrzeba czasu, żeby osiągnąć biegłość.

Na początku usystematyzowanie zarządzania projektami może oznaczać czasowo więcej pracy, z czasem jednak przygotowanie każdego kolejnego przedsięwzięcia będzie krótsze. Warto uwzględnić ten efekt w przypadku wdrażania jakiejkolwiek zmiany. Może to być intensywniejsze szkolenie w tym okresie, wsparcie zewnętrznych konsultantów, czy coachów, ewentualnie wdrażanie zmian sukcesywnie dostosowując wybierając te momenty, gdy ze względu na rodzaj prowadzonej działalności pracy jest mniej.

Wreszcie nasz proces zarządzania projektem będzie tak dobry jak ludzie, którzy go realizują. Wyglądający świetnie na papierze niekoniecznie będzie efektywny, jeżeli realizujący go menedżerowie oraz członkowie zespołów projektowych nie będą posiadali potrafili optymalnie organizować swojej pracy. To także bardzo często pomijany aspekt. Zakładanie, że pracownicy dawali sobie do tej pory radę to i teraz coś wymyślą jest uzasadnione. Ważne jednak, żeby to co zostanie wymyślone wpisywało się w zamierzony przez nas cel.

Zmiana sposobu pracy na bardziej systematyczną dokona się dużo łatwiej jeżeli zapewnimy pracownikom konkretne narzędzia ułatwiające im zarządzanie sobą w czasie, prowadzenie efektywnych spotkań, czy rozwiązywanie problemów. Nie mówiąc o tym, że pracownik przychodzący do szefa z konkretnymi propozycjami rozwiązań zamiast hasłem „mam problem” zdecydowanie usprawni pracę menedżera.

A co z zarządem, co z kierownikami funkcyjnymi? No cóż, nie da się ukryć, że są oni istotnym elementem systemu każdej organizacji. Bez ich zaangażowania i wsparcia trudno jest zakończyć jakiekolwiek przedsięwzięcie sukcesem. W przypadku projektów istotne jest rozwinięcie przez nich przede wszystkim umiejętności coachingu i mentoringu, tak aby kierownicy projektów przychodzący z problemami uczyli się jak je efektywniej rozwiązywać samodzielnie, ale jednocześnie czuli, że zostaną wysłuchani i w miarę możliwości uzyskają potrzebne wsparcie. Bardzo często bariera „oni i tak mi nie pomogą” powoduje, że proste do rozwiązania na poziomie zarządu problemy rozrastają się do monstrualnych rozmiarów tylko dlatego, że nie zostały ujawnione odpowiednio wcześnie.

Na czym w takim razie bazować wdrażając procesy zarządzania projektami w firmie?

• Po pierwsze postawić na silne strony. Potraficie już realizować projekty, budujmy na tym, zamiast odkrywać coś całkiem nowego.
• Po drugie przygotować zarząd i menedżerów funkcyjnych do nowych ról kluczowych interesariuszy oraz sponsorów projektów.
• Po trzecie nauczyć kierowników projektów i zespoły projektowe czym jest zarządzanie projektami, jak efektywnie realizować kluczowe procesy.
• Po czwarte zapewnić narzędzia służące efektywności indywidualnej i pracy zespołowej.
• Po piąte wreszcie wprowadzić standaryzowaną dokumentację, która ułatwi komunikację.

Czy jest to postawienie na głowie dotychczasowego paradygmatu? Niekoniecznie. Raczej wyciągnięcie wniosków z badań i doświadczenia. Zarządzanie projektami istnieje pod warunkiem, że nie ograniczy się do dokumentacji, a skupi na ludziach.

Lubimy o sobie myśleć, że jesteśmy racjonalni. Nasze decyzje zapadają pod wpływem twardej logiki i nie ma w nich miejsca na przypadek. Szczególnie jeżeli mamy do czynienia z projektami biznesowymi. Wszystko od początku wydaje się jasne, przejrzyste i nie ma miejsca na wątpliwości. Jesteśmy przecież dorośli i w pełni kontrolujemy nasze emocje. Lubimy tak myśleć chociaż fakty zdają się temu przeczyć. Zresztą coraz więcej badań też.

Większość z nas ma za sobą epizod inwestowania na giełdzie lub w fundusze inwestycyjne. Wielu graczy osiąga bardzo dobre rezultaty grając „na sucho” inwestując wirtualne pieniądze. Całkiem inaczej sytuacja wygląda w momencie, gdy na szali pojawiają się własne pieniądze. Wydaje się, że nagle cała wiedza znika, a idealne plany nie są już tak idealne jak wcześniej. Zaczynamy podejmować decyzje, które odradzalibyśmy każdemu kogo lubimy, pojawiają się niezrozumiałe działania, które w ostatecznym rozrachunku prowadzą do porażki. Emocje wygrywają ze „zdrowym rozsądkiem”.

Bardzo podobna sytuacja ma miejsce w sytuacji kierownika projektu. Odkąd zaczęto prowadzić badania skuteczności projektów odsetek projektów, które kończą się porażką pozostaje bliski 80%. Metodyki, standardy i narzędzia służące do skuteczniejszego zarządzania projektami stale się rozwijają i teoretycznie powinny zwiększać szanse powodzenia projektu.  Jak widać to nie wystarcza. 90% pracy nad projektem to komunikacja, większość problemów wynika z tego obszaru, a większość edukacji formalnej kierownika projektu to twarde umiejętności. Te z kolei są niezbędne, ale bez właściwego zaangażowani interesariuszy będą bezużyteczne.

Na pierwszy rzut oka giełda papierów wartościowych i projekt to tak odległe obszary, że wzajemne uczenie się od siebie wydaje się stratą czasu. Jeżeli przyjrzeć się bliżej to u podstaw leży to samo: gra o dużą stawkę, w którą angażujemy swoje emocje. Napotykamy te same trudności i wyzwania. Te 20%, które osiąga sukces nauczyło się je odpowiednio wykorzystywać. Jakie są największe problemy?

Nadmierna pewność siebie

Rozpoczynając nowy projekt jesteś bogatszy w doświadczenie, mądrzejszy. Być może niedawno zdobyłeś certyfikat zarządzania projektami lub awansowałeś. Projekt jeszcze nie wystartował, cały zespół jest do niego zapalony i nie może doczekać się działania, sponsor pokłada w nim duże nadzieje i liczy na Ciebie, bo zostałeś wybrany spośród wielu. Kto z nas nie doznał uczucia absolutnej pewności zwycięstwa – „To musi się udać!”.

Jaki efekt to ma na projekt? Stwierdzenia: „Po co nam zarządzanie ryzykiem”, „Na pewno się dogadamy”, „Spokojnie zajmie to nam mniej czasu niż ostatnio” są pierwszym sygnałem ostrzegawczym. Inwestorzy na tym etapie decydują się na zbyt wiele inwestycji i to takich, o których nie mają większego pojęcia. W przypadku przedsięwzięć biznesowych nadmierna pewność siebie ma wpływ na decyzje podejmowane na etapie planowania, ignorujemy zagrożenia, zbyt optymistycznie szacujemy koszty i czas trwania, zwiększamy zakres projektu chcąc dostarczyć jak najlepszy produkt.

Pojawia się tutaj ciekawy efekt. Pewność siebie wzrasta, kiedy wydaje się nam, że kontrolujemy rezultaty naszych działań, nawet w sytuacji, w której tak naprawdę nie jest. W przypadku inwestycji sam fakt zakupienia akcji danej firmy sprawia, że zyskujemy „nadludzką kontrolę” nad ich kursem i możemy samą myślą spowodować, że wycena będzie poruszała się we właściwym kierunku. Zarządzając projektem już widzimy jak wykres Gantta  zgadza się w 100% z założeniami. I to wystarcza, żeby porzucić dobre praktyki minimalizowania zakresu, ostrożnej oceny kosztów i przewidywania zagrożeń. Gracze giełdowi decydują się na zawieranie transakcji dużo bardziej ryzykownych, niż naprawdę są w stanie zaakceptować. U kierowników projektów objawia się to we wrzucani do planu zbyt wielu rzeczy do wykonania jednocześnie w połączeniu z agresywnymi terminami realizacji.

Iluzoryczna kontrola

To co wpływa na poczucie kontroli to następujące elementy: wybór, sekwencja rezultatów, znajomość zagadnienia, informacja i aktywne zaangażowanie.  Grający w totolotka odczuwają większe prawdopodobieństwo wygranej gdy wypełniają kupon samodzielnie niż decydując się na metodę chybił-trafił. A jakie jest prawdopodobieństwo wygranej w rzeczywistości? Kierownik projektu jest odpowiedzialny za stworzenie planu, często robi to sam. Jak myślisz jak to wpływa na jego pewność co do jego wartości? Doświadczenie uczy, że pokazanie planu osobie z zewnątrz bardzo szybko pozwala odkryć jego słabe punkty. Zrób to i przygotuj się na negatywną informację zwrotną i wdrożenie poprawek. Lepiej na początku projektu niż na jego końcu.

Sekwencja pozytywnych wydarzeń przed rozpoczęciem projektu takie jak wymienione wcześniej awanse, podwyżki i osobiste sukcesy powodują, że wzrasta twoje poczucie kontroli, a tym samym rośnie skłonność do ryzyka. Warto uważać, też na efekt odwrotny i negatywną spiralę powodującą, że na wszystko patrzysz w czarnych barwach. Zwróć uwagę jakie wydarzenia dominują w twoim otoczeniu w ostatnim czasie i zaakceptuj fakt, że wpływają na twoją ocenę rzeczywistości. Zbyt optymistyczne i pesymistyczne szacownia warto urealnić. To dotyczy zarówno Ciebie jak i twojego zespołu projektowego.

Im bliższe jest Ci zagadnienie, którym się zajmujesz i im więcej informacji w danej dziedzienie posiadasz tym większe poczucie kontroli. Historia uczy, że nawet laureaci Nagrody Nobla ponosili porażki w swojej dziedzinie wdrażając modele, za które zostali nagrodzeni. Bliskość zagdnienia i ilość informacji znowu podnoszą szanse sukcesu, ale niczego nie gwarantują. Podobny efekt ma twoje zaangażowanie w projekt. Ponieważ jako kierownik projektu żyjesz nim cały czas angażując się w niego na 100% to jesteś w stanie postawić prawie wszystko na jego sukces. W końcu komu masz ufać jak nie sobie? Wiara w siebie na pewno Ci pomoże. Pomoże Ci bardziej gdy ma oparcie w faktach.

Przekazywanie złych wiadomości

Za czasów Czyngis-chana posłaniec przynoszący złe wieści rozstawał się z życiem. Dziś to w większości cywilizowanych krajów nam nie grozi, natomiast zachowanie wielu z nas stanowi jakby pośredni dowód pamięci genetycznej. Boimy się, że przekazując złe informacje uśmiercimy naszą karierę, bo zostanie nam przyczepiona etykietka osoby wyszukującej trudności, a przecież wolimy wizerunek lidera rozjeżdżającego pojawiające się problemy. Dobra wiadomość jest taka, że to naturalny odruch. Każdy szuka działań, które przynoszą mu dumę, a unika takich, które wiążą się ze wstydem. Zła wiadomość jest taka, że ten mechanizm jest zaszyty w nas tak mocno, że emocje mu towarzyszące mogą blokować racjonalne myślenie.

U inwestorów występuje coś, c o zostało nazwane efektem predyspozycji, który sprawia, że zbyt szybko sprzedają akcje, które już zaczęły zarabiać, a zbyt długo utrzymują akcje, które przynoszą starty. Logika jest następująca: w pierwszym przypadku mogę pochwalić się zyskiem i jestem zadowolony, w drugim przypadku staram się sobie wmówić, że „na pewno się odbije”.  W projektach pierwszym sygnałem problemów jest zatrzymanie wysyłania cotygodniowych raportów stanu projektu. Najprawdopodobniej coś idzie nie tak i kierownik projektu podeśle raport jak już znowu będzie „na zielono”. Jeżeli wszystko pójdzie zgodnie z planem faktycznie otrzymamy ten raport i wszyscy będą zadowoleni. Kierownik projektu bo cały czas projekt jest po kontrolą, a interesariusze na pewno nie będą robić mu z tego powodu wyrzutów. A co się stanie jak problem się powiększy? Wysłanie kolejnego raportu będzie jeszcze trudniejsze, bo trzeba będzie się wytłumaczyć z pominięcia poprzedniego. Co najprawdopodobniej zrobi PM? Spróbuje naprawić problem samodzielnie. Jak łatwo będzie wysłać kolejny raport, jeżeli nie wszystko pójdzie zgodnie z planem?

Dobra praktyka inwestycyjna to podejmowanie decyzji o sprzedaży o zakupie lub sprzedaży akcji zawsze konkretnego dnia tygodnia lub miesiąca, żeby nie sugerować się chwilowymi wahaniami kursów. W projektach dobrą praktyką jest ocena stanu projektu w ten sam sposób. Zawsze określonego dnia tygodnia opisujesz stan projektu i wysyłasz go do zainteresowanych. Nieważne co się dzieje dookoła. Dzięki temu nie wpadniesz w pułapkę, z której nie będzie Cię w stanie już nikt wyciągnąć.

Efekt utopionych kosztów

To już klasyczny problem, na tyle ważny, że metodyki też go dostrzegają. Podejmowanie decyzji o kontynuowaniu projektu, który nie ma szans powodzenia tylko dlatego, że „przecież zainwestowaliśmy w niego tyle czasu i pieniędzy” jest złą decyzją. Im więcej poświęciłeś do tej pory w zdobycie czegoś, tym trudniej Ci z tego zrezygnować i chociaż rozsądek i logika podpowiada jedyne słuszne rozwiązanie, czyli wyjście z projektu to emocje nie pozwalają na łatwą decyzję. Ustalanie kryteriów sukcesu projektu, chociaż nadal pomijane, weszło do kanonu dobrych praktyk projektowych. Ustalanie kryteriów wyjścia nadal o to miejsce walczy. Zadanie sobie pytania „po czym poznam, że nie ma sensu kontynuowanie tego projektu” powinno znaleźć się na twojej liście pytań zaraz po klasycznym „po czym poznasz, że osiągnęliśmy sukces”.

Jakie z tego płyną wnioski?

Zarządzanie nie może się obyć bez twardych narzędzi, ale w dużym stopniu opiera się na interakcji pomiędzy ludźmi, a Ci podatni są na emocje. Świadomość tego jakie pułapki szykuje Ci twój mózg pozwala zminimalizować ich wpływ na rzeczywiste rezultaty. Na pewno wyjaśnia dlaczego pomimo znajomości dobrych praktyk decydujemy się na ich ignorowanie. Obserwuj siebie i swój zespół pod kątem pułapek wspomnianych w artykule,  a będziesz krok przed konkurencją. Pamiętaj, że najlepsi managerowie są mistrzami rzeczy oczywistych. Doprowadź rzeczy oczywiste do perfekcji i szybko zobaczysz wyniki.

 Plan działania:

1. Określ kryteria sukcesu projektu – dzięki temu będziesz mógł sprawdzić na ile realizowane działania mają sens i przybliżają Cię do sukcesu. W momencie zwątpienia zadanie sobie pytania „Po co to robię?” i połączenia odpowiedzi z celem projektu pozwala iść naprzód.
2. Określ kryteria jakości zarządzania projektem – po czym poznasz, że projekt jest na dobrej drodze? W trakcie realizacji projektu przez dłuższy czas nie powstaje nic konkretnego. Wykonuje się dużo pracy, a namacalnych efektów nie widać. W tym czasie potrzebujesz miary, która pozwoli określić obiektywnie gdzie jest twój projekt.
3. Ustal regularny czas spotkań 1:1 ze sponsorem projektu – 30 minut raz na dwa-trzy tygodnie pozwala na omówienie najważniejszych spraw, zrozumienie tego, co o projekcie myśli sponsor i pozwala na przedstawienie w mniej stresującej atmosferze niż na spotkaniu komitetu sterującego.
4. Ustal regularny czas spotkań komitetu sterujące i zespołu projektowego – dzięki temu uniknięcie przekładania spotkań „jak coś się wydarzy” i sytuacji spotykania „w dołku” lub nadmiernej euforii. Sprawdzanie regularne stanu projektu jest dużo bardziej obiektywne niż spotkania ad-hoc
5. Wysyłaj cotygodniowy raport do wszystkich interesariuszy – unikniesz sytuacji, w której zbyt długo unikasz informowania o problemach , a tym samym dajesz im szansę urosnąć do zbyt dużych rozmiarów. Zwiększasz szanse na pomoc ze strony kluczowych interesariuszy
6. Znajdź osobę do przeglądu projektu (peer review) – znajdź kierownika projektu niezwiązanego z twoim projektem, z którym będziesz mógł omówić regularnie (idealnie raz w tygodniu) swój projekt. Dzięki temu zyskasz zewnętrzną perspektywę, która pozwoli odłączyć Ci się od twojego obecnego dobrego lub złego nastroju. W zamian zaoferuj to samo.
7. Określ nastawienie członków twojego zespołu – kto jest optymistą, pesymistą, a kto realistą. Jak niedawne doświadczenia mogą wpływać na ich ocenę? Co stoi za podejmowanymi przez nich decyzjami?
8. Sprawdź na ile podejmujesz decyzje będąc pod wpływem, którejś z pułapek psychologicznych

Decyzja

Z najbardziej widowiskowego filmu 2009 roku AVATAR zapamiętałem jedno zdanie: „Czasem jeden szalony czyn określa całe Twoje życie”.  A każdy taki czyn poprzedza decyzja. Dwa lata temu podjąłem decyzje by spakować plecak (bo w plecaku mieścił się wtedy cały mój dobytek) i przeprowadzić się do Warszawy, w której miałem spełnić swoje zawodowe plany. Spełniłem szybciej niż się tego spodziewałem i od tamtej pory wierzę, że jeśli podejmie się decyzje i wybierze cel – dotarcie do niego jest kwestią czasu.

“Zamknięcie” celu to często moment podsumowania, z którego w moim przypadku wyniknęło, że w dwa lata podczas, których koncentrowałem się na pracy – prawie całkowicie wyparowało moje życie osobiste. Gdy zastanawiałem się, co z tym mogę zrobić – zadzwonił Mariusz. Nie jestem fanem The Secret ale chyba zadziałało prawo przyciągania – zaproponowano mi coaching indywidualny. 

Wątpliwości

Pierwsza podstawowa, chyba typowo męska – czy coaching to nie prośba o pomoc (co to ja sam nie trafię?). Czy każdą sferę życia można poddać coachingowi? Przypomniałem sobie listę klientów Anthonego Robbinsa – prezesi korporacji i władcy supermocarstw nie mieli problemu  z korzystaniem z coachingu. 

Podobnie – wynajęcie trenera personalnego na siłowni nie budzi w nikim wewnętrznego oporu. Przecież istotą coachingu jest fakt, że ćwiczysz i pracujesz Ty. Trener pokazuje Ci jak robić to najbardziej efektywnie i pilnuje Twojej motywacji. Ten na siłowni ma wiedzę o metabolizmie i skutecznych metodach ćwiczeń, Twój coach natomiast będzie wiedział jak działa mózg i jak go naprowadzić na rozwiązania, których potrzebujesz. A skoro to Twój własny mózg i działasz na swoim sposobie myślenia – to możesz wybrać dowolną część swojego życia. Ja wybrałem tą najbardziej zaniedbaną.

Diagnoza

Na pierwszej sesji, dzięki kilku prostym narzędziom dostarczonym przez Mariusza potwierdziła się moja autodiagnoza. Następnie powstaje cel i określone zostają kryteria sukcesu. W trakcie sesji padają pytania – dziesiątki pytań. Myślę, że warto przygotować się na to przed pierwszą sesją. Tak jak każda inna – trwa godzinę i trener wykorzysta ten czas maksymalnie. Prawdopodobnie przyjdziesz no do końca wiedząc czego chcesz – po godzinie – wyjdziesz z konkretnym planem gry do następnej sesji.

Plan-do-check-act

Plan, który spiszesz na sesji musisz zrealizować do następnej. Zaczynasz się koncentrować na tej sferze życia, którą wybrałeś. Testujesz rozwiązania, które wymyśliłeś i wyciągasz wnioski. Może nie brzmi to magicznie ale jest niesamowicie skuteczne. Przede wszystkim – spisany plan jest choćbyś tego nie chciał Twoją własną deklaracją dla siebie i masz świadomość, że na następnej sesji będziesz chciał przedstawić rezultaty. A gdy go będziesz wykonywał (do) wnioski będą nasuwać się same (check) – na następnej sesji je wykorzystasz (act)

Postęp

To co się będzie działo między sesjami – najprawdopodobniej Cię zaskoczy. Będziesz patrzeć na swoje życie z zupełnie innej perspektywy (prawdopodobnie tej, z której wygląda najsłabiej). Może się okazać, że inna perspektywa wpłynie na początkową diagnozę. Na pierwszej sesji uznałem, że moje życie osobiste będzie lepsze gdy zyskam więcej znajomych. Na trzeciej wiedziałem, że muszę zadbać o to by mieć czas i siłę by zadbać o tych, których już miałem. Na czwartej, że muszę też znaleźć czas by zadbać o samego siebie.  Ważne, że wnioski nie są prawie nigdy sugestią coacha. To Ty je wyciągasz.

Rezultat

Podobno jednym z biznesowych problemów branży trenerskiej są trudności z mierzeniem ich efektów. Biorąc pod uwagę dziedzinę, którą ja wybrałem powinno być szczególnie trudno. Mógłbym zrobić bardzo korzystne “statystyki” przedstawiające ilość i jakość moich relacji osobistych. Dla mnie jednak najcenniejsza jest nabyta dzięki temu treningowi “kompetencja” dbania o równowagę w życiu i wszystkie jej pozytywne konsekwencje. Do ostatniej sesji zrealizowałem wszystkie założone cele a coaching stał się dla mnie skuteczną metodą ich realizacji.

Artur Madej
Kierownik Projektów

W odróżnieniu od klasycznych szkoleń, w trakcie symulacji uczestnicy mogą doświadczyć jak interakcje między członkami zespołu wpływają na jakość planowania i realizacji projektu. Każdy zespół musiał wykazać się umiejętnościami planowania, reagowania na nieprzewidziane okoliczności i elastycznego rozwiązywania problemów.

Dzięki zaangażowaniu w działanie uczestnicy mieli szansę nauczyć się znacznie więcej, w krótszym czasie. A przede wszystkim tego, że oprócz dobrego planu jedną z kluczowych kompetencji decydujących o sukcesie projektu jest jego monitorowanie i zmiana, w taki sposób, żeby osiągnąć zakładane cele.

Szkolenie opiera się na filozofii, którą wyznajemy i stosujemy w Professional i Leadership Center – zdobądź dostęp do najlepszych narzędzi i naucz się z nich korzystać w praktyce. Forma symulacji pozwala na jedno i drugie.

Badań dotyczących tego, kiedy projekty się udają jest odrobinę mniej, natomiast tutaj też wyniki charakteryzują się pewną stałością.

Najważniejszymi czynnikami Sukcesu projektów, które wymieniane są najczęściej to zaangażowanie kierownictwa i użytkowników oraz doświadczenie kierownika projektu.

Okazuje się, że najlepsze praktyki podkreślają, że należy to robić, natomiast nie zdradzają w żaden sposób jak można by ten efekt zaangażowania uzyskać. To przychodzi z doświadczeniem, które zdobywa się „w walce” często kosztem mniejszych lub większych perturbacji projektowych.

Klasyfikując poszczególne czynniki na te, które można poprawić dzięki metodyce i te, które zależą od miękkich umiejętności PMa widać dosyć wyraźnie, że kierując się efektywnością inwestycji po uzyskaniu pewnego poziomu biegłości przez kierownika projektu warto inwestować w umiejętności komunikacji i nawiązywania skutecznych relacji z interesariuszami.

Inne ciekawe badanie dotyczące głównych problemów kierowników projektów to badanie „Silence Fails” przeprowadzone przez The Concourse Group. Ciekawe ze względu na to, że sięga odrobinę głębiej niż standardowe badania pokazujące przyczyny porażek projektów raczej na poziomie symptomów niż rzeczywistych, leżących u podstaw przyczyn.

Badanie prowadzone na ponad tysiącosobowej grupie kierowników projektów pozwoliły odkryć pięć najistotniejszych wyzwań, na które można natknąć się w trakcie pracy nad projektami.

1. Oderwanie od rzeczywistości – planowanie i cele wyznaczane kierownikowi projektów ustalane są bez brania pod uwagę rzeczywistych ograniczeń i wymagań
2. Sponsor „Nieobecny duchem” – sponsorem zostaje osoba, która nie poświęca uwagi projektowi i pozwala mu biec swoim torem. Zamiast pełnić rolę wspierającą biernie „po prostu jest”.
3. Manipulacja priorytetami – priorytety organizacji „jakoś gubią się” na poszczególnych poziomach organizacji i poszczególne komórki pracują nad projektami, które w żaden sposób nie łączą się z kluczowymi inicjatywami strategicznymi
4. „Tchórz projektowy” – raporty dotyczące rzeczywistego stanu projektu nie są przekazywane wyżej, bo kierownik projektu przyznający się do opóźnienia stawiany jest „pod pręgierzem” zarządu, podczas gdy inni, którzy do opóźnień się nie przyznali mają czas na nadrobienie braków bez uszczerbku na swoim wizerunku
5. Znikające zasoby – pomimo wcześniejszych ustaleń zasoby organizacji nie są dostępne wtedy, gdy to zostało zaplanowane. Pracownicy mają inne obowiązki a sprzęt „utknął” w innych projektach.

Samych problemów można się domyślić, jeżeli zetknęliśmy się kiedyś z zarządzaniem projektami. Zaskakująca jest natomiast częstotliwość ich występowania. Poszczególne problemy dotykają od 55 do 85% kierowników projektów! Prawdopodobieństwo, że nie natrafimy na żaden z tych problemów w projekcie, który akurat prowadzisz wynosi (bazując na tych danych) wynosi 0,08%. Wygląda na to, że trzymanie kciuków raczej nie wystarczy.

Istotniejszym nawet z naszego punktu widzenia odkryciem jest odsetek kierowników projektów, którzy potrafią sobie z tego rodzaju problemami poradzić. Waha się pomiędzy 11 a 14%! Oznacza to nie mniej niż więcej tylko to, że w ogromnej większości wypadków problem nie zostaje rozwiązany i narasta powodując coraz większe straty.

Oznacza to, że przygotowując kierowników projektów do efektywnego komunikowania problemów możemy tak naprawdę wpłynąć na osiągane przez organizację efekty, bez znaczących inwestycji. W tym przypadku można szukać rozwiązania w coachingu, który ze względu na swoją charakterystykę, czyli przede wszystkim dopasowanie do indywidualnego przypadku umożliwia znalezienie rozwiązania problemu bez narażania kierownika projektu na gromy zsyłane przez zarząd.

Szukając punktu przyłożenia dźwigni w projekcie najlepiej szukać kluczowych interesariuszy, którzy na coachingu mogliby skorzystać najbardziej. Kierownik projektu i zespół projektowy to oczywisty wybór, natomiast warto dodatkowo pomyśleć o wsparciu zarządu i w szczególności sponsorów projektów. W tym przypadku coaching dotyczy raczej sposobów skutecznego wsparcia projektu w trakcie jego trwania w taki sposób, aby nie tracąc możliwości stawiania ambitnych celów nie doprowadzić do sytuacji, w której kierownik projektu nie wytrzymuje presji i przestaje raportować problemy, na które napotyka powodując tym więcej problemów w długim okresie.

 Czym jest coaching? Na potrzeby tego artykułu przyjmijmy, że jest to tworzenie relacji, która pozwala klientowi dostrzec, zrozumieć i reagować na wydarzenia występujące w zewnętrznym i wewnętrznym otoczeniu, w celu poprawy sytuacji określonej jako problem. Głównym celem coacha jest pomoc klientowi w zrozumieniu jakie sam sobie stwarza problemy, a nie rozwiązywanie problemu za niego.

Jak to wygląda w praktyce? Kierownik projektu otrzymuje wsparcie w postaci coachingu (wewnętrznego lub zewnętrznego), w trakcie którego w Centrum uwagi znajdują się problemy, z którymi PM się zmaga. Na przykład: jak przedstawić sponsorowi informację o tym, że budżet został nieoszacowany o 50%, jak zmotywować członków zespołu projektowego do działania, w jaki sposób przekonać klienta do wprowadzenia zmian, w jaki sposób zwiększyć efektywność spotkań projektowych.

Lista problemów jak to w projektach może być duża, natomiast każdy problem ma rozwiązanie. Zadaniem coacha jest poprowadzić klienta do jego rozwiązania. Osiąga to wykorzystując przede wszystkim zasoby klienta, ale żeby to zrobić korzysta z własnego doświadczenia i różnorodnych narzędzi coachingowych.

Projekty mają swoją specyficzną dynamikę i w zależności od fazy projektu w innych obszarach coaching może być użyteczny. Przedstawiony wyżej schemat pokazuje, gdzie warto zastosować interwencję coachingową. Stałym elementem są relacje z kluczowymi interesariuszami. Przy zamykaniu projektu coach już konieczny nie jest, chociaż na pewno przyjmie zaproszenie na uroczysty bankiet z okazji kolejnego sukcesu.

W przypadku projektów konieczne jest dostosowanie procesu coachingowego do specyfiki projektów. Częstotliwość spotkań z klientem jest większa niż w przypadku standardowego podejścia, większy nacisk kładzie się na rozwiązywanie bieżących problemów i rozwój umiejętności PM.

Jakie korzyści może odnieść organizacja z zastosowania coachingu w kontekście projektów?

Skrócenie czasu efektywnego rozwiązywania problemów

• Szybsze „dojrzewanie” i rozwój kompetencji PM
• Punktowa interwencja bez wpływu na inne projekty
• Koncentracja na rozwiązaniu i moderacja konfliktów

Wydatne zwiększenie szans powodzenia projektu

• Zwiększenie jakości planowania
• Poprawa relacji wewnątrz zespołu projektowego
• Poprawa relacji pomiędzy kluczowymi interesariuszami

Zwiększenie kompetencji PM

• Skuteczniejsze relacje z kluczowymi interesariuszami
• Wzbogacenie „twardego” warsztatu PM
• Podniesienie kompetencji managerskich

Coaching dopasowuje się bardzo dobrze do specyfiki projektów. Warto szukać połączenia doświadczeniea coachingowej z doświadczeniem PM, wtedy gwarantuje to synergiczny efekt zastosowania twardego warsztatu z uporządkowanym procesem dochodzenia do rozwiązania. Kierownicy projektów korzystający ze wsparcia coachingoweg jako efekt uboczny sami podnoszą swoje umiejętności managerskie, przenosząc filozofię i część technik na swój zespół, tym samym zwielokrotniając efekt wywierany na organizację. Najistotniejsze dla organizacji jest to, że wiedza ta w niej pozostaje służąc przy kolejnych projektach, a przyspieszenie „dojrzewania” PM zwiększa możliwą liczbę i jakość projektów, które organizacja realizuje.

Powodzenia w realizacji projektów.

Pobierz artykuł w formacie .pdf