Decyzja

Z najbardziej widowiskowego filmu 2009 roku AVATAR zapamiętałem jedno zdanie: „Czasem jeden szalony czyn określa całe Twoje życie”.  A każdy taki czyn poprzedza decyzja. Dwa lata temu podjąłem decyzje by spakować plecak (bo w plecaku mieścił się wtedy cały mój dobytek) i przeprowadzić się do Warszawy, w której miałem spełnić swoje zawodowe plany. Spełniłem szybciej niż się tego spodziewałem i od tamtej pory wierzę, że jeśli podejmie się decyzje i wybierze cel – dotarcie do niego jest kwestią czasu.

“Zamknięcie” celu to często moment podsumowania, z którego w moim przypadku wyniknęło, że w dwa lata podczas, których koncentrowałem się na pracy – prawie całkowicie wyparowało moje życie osobiste. Gdy zastanawiałem się, co z tym mogę zrobić – zadzwonił Mariusz. Nie jestem fanem The Secret ale chyba zadziałało prawo przyciągania – zaproponowano mi coaching indywidualny. 

Wątpliwości

Pierwsza podstawowa, chyba typowo męska – czy coaching to nie prośba o pomoc (co to ja sam nie trafię?). Czy każdą sferę życia można poddać coachingowi? Przypomniałem sobie listę klientów Anthonego Robbinsa – prezesi korporacji i władcy supermocarstw nie mieli problemu  z korzystaniem z coachingu. 

Podobnie – wynajęcie trenera personalnego na siłowni nie budzi w nikim wewnętrznego oporu. Przecież istotą coachingu jest fakt, że ćwiczysz i pracujesz Ty. Trener pokazuje Ci jak robić to najbardziej efektywnie i pilnuje Twojej motywacji. Ten na siłowni ma wiedzę o metabolizmie i skutecznych metodach ćwiczeń, Twój coach natomiast będzie wiedział jak działa mózg i jak go naprowadzić na rozwiązania, których potrzebujesz. A skoro to Twój własny mózg i działasz na swoim sposobie myślenia – to możesz wybrać dowolną część swojego życia. Ja wybrałem tą najbardziej zaniedbaną.

Diagnoza

Na pierwszej sesji, dzięki kilku prostym narzędziom dostarczonym przez Mariusza potwierdziła się moja autodiagnoza. Następnie powstaje cel i określone zostają kryteria sukcesu. W trakcie sesji padają pytania – dziesiątki pytań. Myślę, że warto przygotować się na to przed pierwszą sesją. Tak jak każda inna – trwa godzinę i trener wykorzysta ten czas maksymalnie. Prawdopodobnie przyjdziesz no do końca wiedząc czego chcesz – po godzinie – wyjdziesz z konkretnym planem gry do następnej sesji.

Plan-do-check-act

Plan, który spiszesz na sesji musisz zrealizować do następnej. Zaczynasz się koncentrować na tej sferze życia, którą wybrałeś. Testujesz rozwiązania, które wymyśliłeś i wyciągasz wnioski. Może nie brzmi to magicznie ale jest niesamowicie skuteczne. Przede wszystkim – spisany plan jest choćbyś tego nie chciał Twoją własną deklaracją dla siebie i masz świadomość, że na następnej sesji będziesz chciał przedstawić rezultaty. A gdy go będziesz wykonywał (do) wnioski będą nasuwać się same (check) – na następnej sesji je wykorzystasz (act)

Postęp

To co się będzie działo między sesjami – najprawdopodobniej Cię zaskoczy. Będziesz patrzeć na swoje życie z zupełnie innej perspektywy (prawdopodobnie tej, z której wygląda najsłabiej). Może się okazać, że inna perspektywa wpłynie na początkową diagnozę. Na pierwszej sesji uznałem, że moje życie osobiste będzie lepsze gdy zyskam więcej znajomych. Na trzeciej wiedziałem, że muszę zadbać o to by mieć czas i siłę by zadbać o tych, których już miałem. Na czwartej, że muszę też znaleźć czas by zadbać o samego siebie.  Ważne, że wnioski nie są prawie nigdy sugestią coacha. To Ty je wyciągasz.

Rezultat

Podobno jednym z biznesowych problemów branży trenerskiej są trudności z mierzeniem ich efektów. Biorąc pod uwagę dziedzinę, którą ja wybrałem powinno być szczególnie trudno. Mógłbym zrobić bardzo korzystne “statystyki” przedstawiające ilość i jakość moich relacji osobistych. Dla mnie jednak najcenniejsza jest nabyta dzięki temu treningowi “kompetencja” dbania o równowagę w życiu i wszystkie jej pozytywne konsekwencje. Do ostatniej sesji zrealizowałem wszystkie założone cele a coaching stał się dla mnie skuteczną metodą ich realizacji.

Artur Madej
Kierownik Projektów

Dla pytań poniżej określ przedziały minimum i maksimum w taki sposób, abyś był pewien na 90%, że twoja odpowiedź w nich się znajduje.

• 1. Kiedy Jan Matejko namalował „Bitwę pod Grunwaldem”?
• 2. Jak długa jest Wisła (w kilometrach)?
• 3. Ile miast jest w Polsce?
• 4. Jak długo może wytrzymać pod wodą foka (w minutach)?
• 5. Jak liczne są zbiory książek Biblioteki Narodowej w Warszawie?
• 6. Jaka jest odległość pomiędzy Szczecinem (Polska) a Sydney (Australia) (w kilometrach w linii prostej)?
• 7. O ile Księżyc oddala się co rok od Ziemi (w metrach)?
• 8. Ile wagonów tramwajowych jest wykorzystywanych w Warszawie?
• 9. W którym roku Thomas Edison opatentował żarówkę?
• 10. Ile żubrów żyje w Puszczy Białowieskiej?

>>>Sprawdź odpowiedzi

I jak? Masz co najmniej 9 dobrych odpowiedzi? W końcu przedziały miały być ustawione na 90% pewności. Co się stało? Większość osób, które biorą udział w tym teście mieści się poniżej 50% prawidłowych odpowiedzi. Chcesz się dowiedzieć dlaczego to zapraszam do lektury tekstu “Czym się różni zarządzanie projektami od gry na giełdzie” w Business Coaching 2/2010 lub na spoktanie PMI Oddział Łódź 25.V

Dowiesz się jakie jeszcze pułapki psychologiczne czychają na nicego niespodziewających się kierowników projektów.

Kluczowe pytanie, które padło na konferencji do ludzi, którzy odnieśli sukces w swoich przedsięwzięciach Internetowych brzmiało mniej więcej tak „Czy wiedząc to, co teraz Panowie wiedzą o swoich przedsięwzięciach, byliby Panowie w stanie napisać biznesplan na ich realizację?”. Zastanów się teraz chwilę jaka mogła być odpowiedź. Jak już wiesz to możesz czytać dalej. Język ciała mówił wszystko. Szukanie wsparcia wzrokowego u innych panelistów, mniej lub bardziej nerwowe gesty w okolicach karku etc. W końcu padła spodziewana, dosyć zgodna odpowiedź „Nie.”

Interesujące prawda? Jak to możliwe, że bez bardzo szczegółowego planu udało się zbudować coś takiego jak Wirtualna Polska, Nasza Klasy czy travelplanet.pl? A co gorsza – że po jego zbudowania twórcy przyznają się, że biznes plany są pisane palcem na wodzie? Zgroza! Szczególnie dla świata związanego z zarządzaniem projektami. Przecież gdzie się nie obejrzeć i na jaki standard zarządzania projektem nie spojrzeć wydaje się, ze najważniejsze to stworzenie kuloodpornego planu. Takiego, który nie oprze się żadnym przeciwnościom. Przewidzi ryzyko, cały zakres oczywiście, nie zapomni o jakości i generalnie będzie taki, że hej.

Wypowiedź praktyków daje sporo do myślenia prawda? Może nie istnieje coś takiego jak idealny biznesplan? Dobry biznesplan to taki, który jak najlepiej opisuje to co chcemy osiągnąć, bierze pod uwagę kilka możliwych scenariuszy i służy przede wszystkim jako narzędzie do komunikacji wewnątrz zespołu oraz z potencjalnymi inwestorami. W drugiej kolejności stanowi punkt odniesienia do naszych działań, umożliwiając kontrolę nad przedsięwzięciem i sprawdzanie, co warto poprawić i czy dalej warto próbować realizować ten pomysł.

Żeby skutecznie pełnić swoją funkcję nie musi być idealny, bo takiego stworzyć się nie da. Ma być na tyle dobry, żeby umożliwić podjęcie decyzji o wykonaniu kolejnych kroków i dać akceptowalny poziom niepewności co do dalszych losów projektu biznesowego. Analogicznie warto rozpatrzeć sytuację dotyczącą planu projektu. Nie ma możliwości stworzenia planu idealnego. Koniec i kropka. Pewnie znajdzie się zaraz ktoś, kto będzie starał się udowodnić, że się da . W porządku godzę się na takie ryzyko, ale na potrzeby moje przyjmuję, że dążenie do planu idealnego nie ma sensu.

Ma sens upewnienie się, że uwzględniliśmy najważniejsze elementy choćby korzystając z PM BOK’a jako checklisty, że nie ma otwartych kwestii, które są dla zespołu ważne (zamiatanie kwestii spornych na etapie planowanie prosi się o kłopoty). Jeżeli czujesz jako PM, że możesz z tym planem rozsądnie pracować, wiesz jakie ryzyko podejmujesz zaczynając działać to wystarczy. Działaj. Oczywiście istniej tutaj pułapka nieświadomej niekompetencji (a co to jest zarządzanie ryzykiem? ), ale to już trochę inna kwestia.

Planów idealnych nie ma. Nie ma też idealnych kierowników projektów. Warto planować do momentu, w którym zespół i sponsor czuje się z nim komfortowo, kombinowanie ponad miarę dodatkowej wartości dodanej nie wniesie, a namieszać potrafi dosyć solidnie.

W odróżnieniu od klasycznych szkoleń, w trakcie symulacji uczestnicy mogą doświadczyć jak interakcje między członkami zespołu wpływają na jakość planowania i realizacji projektu. Każdy zespół musiał wykazać się umiejętnościami planowania, reagowania na nieprzewidziane okoliczności i elastycznego rozwiązywania problemów.

Dzięki zaangażowaniu w działanie uczestnicy mieli szansę nauczyć się znacznie więcej, w krótszym czasie. A przede wszystkim tego, że oprócz dobrego planu jedną z kluczowych kompetencji decydujących o sukcesie projektu jest jego monitorowanie i zmiana, w taki sposób, żeby osiągnąć zakładane cele.

Szkolenie opiera się na filozofii, którą wyznajemy i stosujemy w Professional i Leadership Center – zdobądź dostęp do najlepszych narzędzi i naucz się z nich korzystać w praktyce. Forma symulacji pozwala na jedno i drugie.

Leadership Center miało zaszczyt zostać patronem merytorycznym konferencji Software Project Management GigaCon 2009. Konferencja zgromadziła ponad 200 uczestników zainteresowanych tematyką zarządzania projektami IT.

Leadership Center reprezentował Mariusz Kapusta wygłaszając prezentację na temat efektywnego zarządzania projektami dzięki zastosowaniu coachingu.

Pobierz prezentację

Badań dotyczących tego, kiedy projekty się udają jest odrobinę mniej, natomiast tutaj też wyniki charakteryzują się pewną stałością.

Najważniejszymi czynnikami Sukcesu projektów, które wymieniane są najczęściej to zaangażowanie kierownictwa i użytkowników oraz doświadczenie kierownika projektu.

Okazuje się, że najlepsze praktyki podkreślają, że należy to robić, natomiast nie zdradzają w żaden sposób jak można by ten efekt zaangażowania uzyskać. To przychodzi z doświadczeniem, które zdobywa się „w walce” często kosztem mniejszych lub większych perturbacji projektowych.

Klasyfikując poszczególne czynniki na te, które można poprawić dzięki metodyce i te, które zależą od miękkich umiejętności PMa widać dosyć wyraźnie, że kierując się efektywnością inwestycji po uzyskaniu pewnego poziomu biegłości przez kierownika projektu warto inwestować w umiejętności komunikacji i nawiązywania skutecznych relacji z interesariuszami.

Inne ciekawe badanie dotyczące głównych problemów kierowników projektów to badanie „Silence Fails” przeprowadzone przez The Concourse Group. Ciekawe ze względu na to, że sięga odrobinę głębiej niż standardowe badania pokazujące przyczyny porażek projektów raczej na poziomie symptomów niż rzeczywistych, leżących u podstaw przyczyn.

Badanie prowadzone na ponad tysiącosobowej grupie kierowników projektów pozwoliły odkryć pięć najistotniejszych wyzwań, na które można natknąć się w trakcie pracy nad projektami.

1. Oderwanie od rzeczywistości – planowanie i cele wyznaczane kierownikowi projektów ustalane są bez brania pod uwagę rzeczywistych ograniczeń i wymagań
2. Sponsor „Nieobecny duchem” – sponsorem zostaje osoba, która nie poświęca uwagi projektowi i pozwala mu biec swoim torem. Zamiast pełnić rolę wspierającą biernie „po prostu jest”.
3. Manipulacja priorytetami – priorytety organizacji „jakoś gubią się” na poszczególnych poziomach organizacji i poszczególne komórki pracują nad projektami, które w żaden sposób nie łączą się z kluczowymi inicjatywami strategicznymi
4. „Tchórz projektowy” – raporty dotyczące rzeczywistego stanu projektu nie są przekazywane wyżej, bo kierownik projektu przyznający się do opóźnienia stawiany jest „pod pręgierzem” zarządu, podczas gdy inni, którzy do opóźnień się nie przyznali mają czas na nadrobienie braków bez uszczerbku na swoim wizerunku
5. Znikające zasoby – pomimo wcześniejszych ustaleń zasoby organizacji nie są dostępne wtedy, gdy to zostało zaplanowane. Pracownicy mają inne obowiązki a sprzęt „utknął” w innych projektach.

Samych problemów można się domyślić, jeżeli zetknęliśmy się kiedyś z zarządzaniem projektami. Zaskakująca jest natomiast częstotliwość ich występowania. Poszczególne problemy dotykają od 55 do 85% kierowników projektów! Prawdopodobieństwo, że nie natrafimy na żaden z tych problemów w projekcie, który akurat prowadzisz wynosi (bazując na tych danych) wynosi 0,08%. Wygląda na to, że trzymanie kciuków raczej nie wystarczy.

Istotniejszym nawet z naszego punktu widzenia odkryciem jest odsetek kierowników projektów, którzy potrafią sobie z tego rodzaju problemami poradzić. Waha się pomiędzy 11 a 14%! Oznacza to nie mniej niż więcej tylko to, że w ogromnej większości wypadków problem nie zostaje rozwiązany i narasta powodując coraz większe straty.

Oznacza to, że przygotowując kierowników projektów do efektywnego komunikowania problemów możemy tak naprawdę wpłynąć na osiągane przez organizację efekty, bez znaczących inwestycji. W tym przypadku można szukać rozwiązania w coachingu, który ze względu na swoją charakterystykę, czyli przede wszystkim dopasowanie do indywidualnego przypadku umożliwia znalezienie rozwiązania problemu bez narażania kierownika projektu na gromy zsyłane przez zarząd.

Szukając punktu przyłożenia dźwigni w projekcie najlepiej szukać kluczowych interesariuszy, którzy na coachingu mogliby skorzystać najbardziej. Kierownik projektu i zespół projektowy to oczywisty wybór, natomiast warto dodatkowo pomyśleć o wsparciu zarządu i w szczególności sponsorów projektów. W tym przypadku coaching dotyczy raczej sposobów skutecznego wsparcia projektu w trakcie jego trwania w taki sposób, aby nie tracąc możliwości stawiania ambitnych celów nie doprowadzić do sytuacji, w której kierownik projektu nie wytrzymuje presji i przestaje raportować problemy, na które napotyka powodując tym więcej problemów w długim okresie.

 Czym jest coaching? Na potrzeby tego artykułu przyjmijmy, że jest to tworzenie relacji, która pozwala klientowi dostrzec, zrozumieć i reagować na wydarzenia występujące w zewnętrznym i wewnętrznym otoczeniu, w celu poprawy sytuacji określonej jako problem. Głównym celem coacha jest pomoc klientowi w zrozumieniu jakie sam sobie stwarza problemy, a nie rozwiązywanie problemu za niego.

Jak to wygląda w praktyce? Kierownik projektu otrzymuje wsparcie w postaci coachingu (wewnętrznego lub zewnętrznego), w trakcie którego w Centrum uwagi znajdują się problemy, z którymi PM się zmaga. Na przykład: jak przedstawić sponsorowi informację o tym, że budżet został nieoszacowany o 50%, jak zmotywować członków zespołu projektowego do działania, w jaki sposób przekonać klienta do wprowadzenia zmian, w jaki sposób zwiększyć efektywność spotkań projektowych.

Lista problemów jak to w projektach może być duża, natomiast każdy problem ma rozwiązanie. Zadaniem coacha jest poprowadzić klienta do jego rozwiązania. Osiąga to wykorzystując przede wszystkim zasoby klienta, ale żeby to zrobić korzysta z własnego doświadczenia i różnorodnych narzędzi coachingowych.

Projekty mają swoją specyficzną dynamikę i w zależności od fazy projektu w innych obszarach coaching może być użyteczny. Przedstawiony wyżej schemat pokazuje, gdzie warto zastosować interwencję coachingową. Stałym elementem są relacje z kluczowymi interesariuszami. Przy zamykaniu projektu coach już konieczny nie jest, chociaż na pewno przyjmie zaproszenie na uroczysty bankiet z okazji kolejnego sukcesu.

W przypadku projektów konieczne jest dostosowanie procesu coachingowego do specyfiki projektów. Częstotliwość spotkań z klientem jest większa niż w przypadku standardowego podejścia, większy nacisk kładzie się na rozwiązywanie bieżących problemów i rozwój umiejętności PM.

Jakie korzyści może odnieść organizacja z zastosowania coachingu w kontekście projektów?

Skrócenie czasu efektywnego rozwiązywania problemów

• Szybsze „dojrzewanie” i rozwój kompetencji PM
• Punktowa interwencja bez wpływu na inne projekty
• Koncentracja na rozwiązaniu i moderacja konfliktów

Wydatne zwiększenie szans powodzenia projektu

• Zwiększenie jakości planowania
• Poprawa relacji wewnątrz zespołu projektowego
• Poprawa relacji pomiędzy kluczowymi interesariuszami

Zwiększenie kompetencji PM

• Skuteczniejsze relacje z kluczowymi interesariuszami
• Wzbogacenie „twardego” warsztatu PM
• Podniesienie kompetencji managerskich

Coaching dopasowuje się bardzo dobrze do specyfiki projektów. Warto szukać połączenia doświadczeniea coachingowej z doświadczeniem PM, wtedy gwarantuje to synergiczny efekt zastosowania twardego warsztatu z uporządkowanym procesem dochodzenia do rozwiązania. Kierownicy projektów korzystający ze wsparcia coachingoweg jako efekt uboczny sami podnoszą swoje umiejętności managerskie, przenosząc filozofię i część technik na swój zespół, tym samym zwielokrotniając efekt wywierany na organizację. Najistotniejsze dla organizacji jest to, że wiedza ta w niej pozostaje służąc przy kolejnych projektach, a przyspieszenie „dojrzewania” PM zwiększa możliwą liczbę i jakość projektów, które organizacja realizuje.

Powodzenia w realizacji projektów.

Pobierz artykuł w formacie .pdf